Аутсорсинг на рельсы не ставится. Небольшой положительный опыт применения заемного труда в ОАО “РЖД” перекрывается массой отрицательных примеров

Аутсорсинг стал применяться при реформировании ОАО “РЖД” для повышения эффективности железных дорог. Вот только зачастую в результате получается не снижение издержек, а их рост. Не повышение эффективности работы, а банальное сокращение социальных льгот и просто сокращение персонала.

Специалисты Роспрофжела получают огромное количество сообщений о подобных нарушениях. Как обстоит ситуация с аутсорсингом в настоящее время, корреспонденту “Солидарности” ответил председатель Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей Николай Никифоров.

— Николай Алексеевич, с точки зрения Роспрофжела, оправдался ли аутсорсинг как способ повышения эффективности российских железных дорог?

— В целом мы никогда не приветствовали аутсорсинг. Наш профсоюз всегда был против и заемного труда, и кадровых агентств. Но сегодня работодатель не обязан учитывать мнение профсоюза по данному вопросу. Процесс перевода отдельных видов работ — идет и в системе РЖД, и в дочерних обществах.

Мы практически не имеем примеров, когда бы передача на аутсорсинг дала положительный результат — что стало значительно комфорт- нее работать, что экономика улучшилась или качество. Например, еще в 2007 году часть проводников из Федеральной пассажирской компании (дочерняя компания ОАО “РЖД”. — Д.Н.) передавали на аутсорсинг. Потом посмотрели, как работа складывается, и решили все вернуть. Потому что пассажирские перевозки, как у нас говорят руководители и как это на самом деле, — это лицо компании. Люди судят о работе железнодорожного транспорта по качеству услуг именно на пассажирских перевозках. А что получилось? Аутсорсинговые компании в большинстве случаев набирали тех людей, которые или провинились раньше, или были уволены за различные нарушения, или набирали случайных людей “с улицы”. Либо брали на подработку действующих сотрудников ФПК. В отношении последних понятная ситуация: без отдыха, перегруженные — о каком качестве услуг можно было говорить… Сейчас от этого ушли. Есть лишь несколько частных пассажирских перевозчиков, там относительный порядок.

— Положительные примеры все-таки должны быть?

— Да, это работа сервисных компаний по ремонту локомотивов. Цель была такая же, как в автомобилестроении: сервисное обслуживание от производителя на полный срок службы. Сразу скажу, тяжело идея претворялась в жизнь. Все-таки переход в новые структуры затрагивал 60 тысяч человек! И новый собственник сразу начал говорить о сокращении льгот и гарантий. Люди не могли понять: они остаются на том же рабочем месте — а условия меняются. Здание и оборудование остались, а работы по текущему и среднему ремонту передавались в “Трансмашхолдинг-Сервис” (“ТМХ-Сервис”) и “Синара транспортные машины — Сервис” (“СТМ-Сервис”).

Долго мы вели переговоры с руководителями разных уровней, добивались принятия документа о сохранении льгот и гарантий. В итоге подписали трехсторонние соглашения между ОАО “РЖД”, Роспрофжелом и “ТМХ-Сервисом” в одном случае и “СТМ-Сервисом” — в другом, с сохранением всех гарантий и льгот. Затем создали первичные профсоюзные организации, и начались переговоры о заключении коллективных договоров. Принятые коллективные договоры в основном соответствовали коллективному договору ОАО “РЖД”, но все же некоторые потери по льготам были.

— Как часто Роспрофжел сталкивается с ухудшением социальных гарантий для персонала, перешедшего в аутсорсинговую компанию?

— Это массовое явление. Взять, к примеру, передачу автомобильного обслуживания и ремонта транспорта. Передавали автомобили и водителей. Главная трудность была в заключении трехстороннего соглашения о сохранении льгот и гарантий на первый год. На этот этап полгода ушло. Но водители, посмотрев на условия работы, на контракты, в основном краткосрочные, стали увольняться. В результате было трудно создать первички. Сейчас они созданы, но льготы существенно потеряны.

Плохо обстоят дела в структурах, связанных с обслуживанием домов и комнат отдыха локомотивных бригад. Перевод на аутсорсинг прошел без широкого обсуждения, передавали постепенно. Вскоре появились проблемы с выплатой заработной платы, людей переводили на гражданско-правовые договоры, люди стали бесправными.

Главная задача у новых структур — получить прибыль. И решается она просто — недоплатой и экономией на гарантиях и льготах.

— Удается ли Роспрофжелу влиять на изменение ситуации к лучшему?

— Это процесс долгий. Когда происходит перевод людей в аутсорсинговую структуру, мы объясняем, что вы пришли в другую организацию и необходима новая первичка профсоюза, для того чтобы начать работу над коллективным договором. Но подчас работники разрознены, находятся в сотнях километров друг от друга, из-за этого сложно создать единую профорганизацию. Поэтому мы оставили их на учете в прежней организации и оказываем помощь, а затем уже создаем ППО.

В прошлом году из вычислительного центра ОАО “РЖД” выделилась структура ООО “Отраслевая сервисная компания “ИнфоТранс”, которая будет заниматься обслуживанием и ремонтом вычислительной техники. Мы начали создавать там первичку. У руководства новой структуры — сразу же полное отторжение этой идеи. Специалисты Роспрофжела объяснили, что все происходит в рамках закона, и если люди захотят, они объединятся. Создали организацию, численность которой оказалась меньше половины работников. Наши сотрудники стали объяснять людям, что для сохранения гарантий нужен коллективный договор. А для этого требуется увеличение числа членов первички. Убедили. Сейчас там 60% трудового коллектива — члены профсоюза. И уже подписан коллективный договор.

— Критерии отбора компаний, оказывающих услуги в рамках аутсорсинга, требуют изменений?

— Критерии прописаны РЖД. Это опыт работы, соответствующие навыки персонала, соответствующее оборудование, отсутствие долгов, хорошие рекомендации. А говорить, какой уровень зарплат и социальных льгот устанавливать, — это невозможно в рамках действующего законодательства. Мы добились, чтобы был гарантированный прием в новую организацию и в первый год не снижался уровень льгот и гарантий. Дальше — работа трехсторонней комиссии.

— Какую часть персонала ОАО “РЖД” за последние годы затронуло внедрение аутсорсинга?

— Порядка 90 тысяч человек. Это те, кто уже работает в аутсорсинговых структурах. И, к сожалению, число этих работников в ближайшие годы будет только увеличиваться. В первую очередь в планах компании передавать сторонним организациям выполнение ремонта, услуги.

— Что показывает международная практика применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте?

— Я довольно много общаюсь с коллегами из-за рубежа, и практически все говорят, что ничего положительного аутсорсинг не дает. Везде происходит ущемление прав работников. А еще стоит отметить, что государственные структуры кризисные явления в экономике проходят намного спокойнее, чем структуры частные. Это общемировая тенденция. Учитывая участившиеся рецессии и падения, это не стоило бы сбрасывать со счетов.

— Как Роспрофжел может влиять на изменение ситуации?

— Мы постоянно занимаемся этой проблемой. Работаем и с правительством, и с Государственной думой. Результатом стал запрет передавать на аутсорсинг работы, связанные с движением поездов. То есть те, от которых зависит безопасность как грузовых, так и пассажирских перевозок.

Денис Набоко

источник: https://www.solidarnost.org/articles/Autsorsing_na_rel_sy_ne_stavitsya.html